在過去的三十年里，中國企業大多遵循著這樣的成功邏輯：先做大規模，再做響品牌，隨著市場份額的提升，利潤自然滾滾而來。一騎絕塵圈下來的那一大片土地，只是一塊泥濘的沼澤地，并沒有給自己帶來意料中的好收成；就像當年的TCL一樣，一股作氣拿下阿爾卡特手機業務和湯姆遜彩電業務，卻造成其巨額虧損，李東升用“鷹的重生”來形容其此次圈地對其造成的影響，問題可見一斑。
　　
　　縱橫馳騁全球的商業帝國，缺因為過于執著，過于相信過去的成功邏輯，而忽視了新環境的策略應對，而最終大意失荊州，敗走麥城；縱觀多種商業片斷的演繹過程，可以發現，當中國的商業社會從大眾經濟時代過渡到顧客經濟時代后，昨日的成功邏輯已經無法解答今天的新商業命題，而今天的成功故事里也蘊含著新的成功邏輯。在顧客經濟時代，雖然大部分企業都知道在新環境下，企業不再是自己產品的銷售者，而是在為顧客購買其所需要的產品，也明確供應鏈的整合協作，為顧客提供個性化和及時性的產品和服務的重要性，但無法從根本上解決問題。更有甚者，許多依然將市場份額的獲取視為決定力量，將品牌影響力視為其企業生存的風向標，最終導致企業出現困境甚至破產。這樣的例子比比皆是：IBM曾在大眾經濟時代創造了偉大成就，然而1993年其深陷困境，公司在沒有技術背景的郭士納帶領下全面改革——建立以顧客為中心的組織結構和企業文化，降低了技術和產品在企業戰略中的作用，而聚焦于給顧客提供整體的解決方案，從而使IBM重塑輝煌。
　　
　　然而，更多的企業則沒有那么幸運，如國外的東方航空、美國寵物在線公司都曾經擁有巨大的品牌影響力而盛名遠播，但是企業最終破產；中國1990年代的很多新興企業如愛多、秦池、三株也有很強的品牌資產和市場份額，但是也最終走上了不歸之路。
　　
　　明確顧客的資產性后，更重要的是發現并保持價值性顧客，使其成為企業的有效資產，而不能過多地獲取無價值甚者負價值顧客，這樣只會增加企業負擔。情感價值、體驗價值和經濟價值是企業在顧客維系中的核心關鍵點，企業只有為顧客提供這三種價值，才能真正實現顧客有效資產化。在此基礎上，顧客維系的策略有三種：首先通過細分戰略，區分各種價值性顧客，其次通過強有力的執行體系，將“顧客成為有效資產落實到位”，最后通過品牌聯合策略實現協同，有力支撐顧客維系策略。