家紡企業(yè)的藍海之道？

　作者：沈志勇　2008-7-25

　　2007年紡織行業(yè)匯率上升了7個點、勞動力成本增加了20%、出口退稅下調了2個點、生產資料上漲了3%-5%。2007年的前三個季度，據紡織工業(yè)協會的統(tǒng)計，超過2／3的企業(yè)低于全行業(yè)平均利潤率，這些企業(yè)的平均利潤率只有0.61%，總虧損額達到99億。

　　到了2008年，隨著宏觀調控和銀根的緊縮，據《21世紀經濟報道》報道，紡織行業(yè)產能過剩危機爆發(fā)，將有1/3企業(yè)面臨倒閉。

　　基于這樣的市場現實，家紡企業(yè)相對于出口紡織企業(yè)來講，是幸福的。但是，三五年之后，中國家紡行業(yè)將進入慘烈的紅海戰(zhàn)，作為有先見之明的家紡企業(yè)，應該如何避免紅海，從而進入藍海呢？

　　第一，首要應考慮贏利模式的創(chuàng)新

　　在任何產業(yè)價值鏈中，利潤區(qū)不僅不是均勻分布的，而且還隨著產業(yè)的成熟而不斷漂移，只要任何一個環(huán)節(jié)出現產品和服務的同質化，利潤就會離開那里。

　　同樣，在國內紡織服裝業(yè)，利潤轉移也在時時發(fā)生。眾所周知的是，隨著生產的同質化，紡紗、織布、服裝生產等生產環(huán)節(jié)的利潤已經非常微薄，而利潤已經轉向了其他環(huán)節(jié)。我們來看一些在紡織行業(yè)進行贏利模式創(chuàng)新的例子，從它們的成功中去領會贏利模式創(chuàng)新對于家紡企業(yè)的重要性：

　　PPG是充分利用了網絡信息的改變而將襯衫市場與網絡銷售進行結合，確定了“服務器專賣”的獨特營銷模式，主攻品牌、產品、客戶，將生產進行外包，以價格優(yōu)勢、渠道模式改變了傳統(tǒng)襯衫的銷售格局。

　　萊卡本身是一種纖維，做原料纖維的常規(guī)模式就是遠離消費者、埋頭做研發(fā)、以噸為計算單位進行價格談判、一個永遠的訂單接受者……

　　但是，萊卡卻賣出了不一樣的模式。萊卡發(fā)現：工業(yè)產品靠產品質量以維持價差，不過占到10%，而靠品牌性支撐價差水平要占到40%。也就是說，萊卡發(fā)現行業(yè)利潤轉移到了纖維品牌上去了。

　　于是，萊卡提出了“引發(fā)下游，帶動上游”的戰(zhàn)略。“引發(fā)下游”，就是萊卡從原料商變?yōu)槠放粕蹋苿臃b經銷商和服裝消費者；“帶動上游”，就是萊卡通過對下游的掌握來帶動上游服裝企業(yè)和面料商。

　　換句話講，“引發(fā)下游，帶動上游”，就是萊卡左手推動消費者和經銷商，右手拉住大面料生產商、服裝生產商，從而牢牢地成為一條長長價值鏈的兩頭控制者，取得了巨大的成功。

　　再比如，我們大多的出口型紡織企業(yè)所做的，要么是依靠低成本生產進行出口，要么是為別人做OEM，這樣的經營模式決定了其利潤的微薄。

　　與之相反，江蘇安揚時裝公司，卻以ODM(原始設計制造商)為主戰(zhàn)場，凈利潤率達到了35%以上，這在服裝行業(yè)來說，可以稱之為奇跡。創(chuàng)造這種奇跡的，僅是因為安揚具備國際影響的原創(chuàng)設計能力，它充分挖掘了企業(yè)在研發(fā)、設計等方面的創(chuàng)新能力，并賦予其品牌深厚的文化內涵以提升其附加值。

　　通過以上三個案例，我們的家紡企業(yè)，是否會得到一些啟示？

　　在所有的創(chuàng)新之中，商業(yè)模式創(chuàng)新屬于企業(yè)最本源的創(chuàng)新。離開商業(yè)模式，其他的管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新都失去了可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎。

　　要做國內市場，再依靠以前那種生產出一種產品，就希望包打天下的時代已經一去不復返了。中國市場已經在轉型，我們的企業(yè)家必須要轉變思維習慣，改變以生產為主導的思維，去尋找行業(yè)價值鏈里利潤最高的環(huán)節(jié)，然后結合企業(yè)本身的優(yōu)勢，創(chuàng)造出自己新的利潤模式，如此，方才能夠在激烈的競爭中掌握先機。

　　否則，如果僅僅希望依靠產品打天下，其結果多半是一敗涂地。因為，不管在家紡的哪一個門類，國內市場競爭都已經非常激烈，這個時候，市場需要的不是多一種產品，而是需要一種新的商業(yè)模式。

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